Cómo fomentar la gestión del talento (Jooss, McDonnell y Skuza)

Fuente: Jooss, S., McDonnell, A., y Skuza, A. (2025). How to foster talent management champions. MIT Sloan Management Review. Autum. https://doi.org/10.63383/oDoj8366

Resumen Ejecutivo

El compromiso y el enfoque de los líderes en la gestión del talento varían significativamente, lo cual es perjudicial para las organizaciones en un contexto de escasez de habilidades y crecientes expectativas de los empleados. Para abordar esta variabilidad, el Modelo de Liderazgo de Talento identifica cuatro arquetipos de líderes basados en su profundidad estratégica y su alcance de impacto: el Espectador (Bystander), el Protector (Protector), el Conector (Connector) y el Capitán (Captain). Cada estilo tiene implicaciones directas en el compromiso de los empleados, la retención y la agilidad organizacional.

La conclusión principal es la necesidad imperativa de que las organizaciones cultiven más líderes «Capitanes», quienes adoptan una perspectiva estratégica y de largo plazo para toda la organización, gestionando activamente el talento más allá de sus propios equipos. Para lograrlo, se proponen cinco intervenciones clave: alinear las estrategias de negocio y de talento; codiseñar las prácticas de gestión del talento con los líderes; comunicar claramente los enfoques y recursos; hacer de la gestión del talento una parte fundamental de las responsabilidades del líder; y reconocer y recompensar a quienes se destacan como campeones del talento. La implementación de estas medidas puede construir canteras de talento sostenibles y mejorar significativamente la agilidad organizacional.

Introducción: La Variabilidad del Liderazgo en la Gestión del Talento

A medida que los líderes gestionan responsabilidades cada vez más complejas y exigentes, su compromiso y enfoque en la gestión del talento pueden diferir sustancialmente. Mientras algunos líderes identifican, desarrollan, retienen y despliegan talento de manera proactiva, otros descuidan estas actividades. Esta negligencia puede ser perjudicial para las organizaciones en medio de la continua escasez de habilidades y las crecientes expectativas de los empleados en cuanto a desarrollo profesional, aprendizaje continuo y reconocimiento.

Un enfoque estratégico y organizacional para la gestión del talento, respaldado por el compromiso de los líderes, es un mecanismo poderoso para desarrollar una mayor agilidad operativa al permitir fuerzas laborales más fluidas y flexibles. Enfoques y herramientas deliberados pueden facilitar la movilidad del talento y mejorar el despliegue estratégico al alinear dinámicamente las habilidades de los empleados con las necesidades organizacionales. Por ejemplo, la investigación ha encontrado que los mercados de talento internos pueden aumentar el compromiso de los empleados y reducir la rotación, pero su efectividad depende de la colaboración más allá de los silos funcionales, un cambio cultural profundo para muchas organizaciones. El compromiso del liderazgo con la gestión del talento es primordial.

El Modelo de Liderazgo de Talento

A través de entrevistas con gerentes de nivel medio, se desarrolló el Modelo de Liderazgo de Talento, que describe los diversos roles y comportamientos que los líderes exhiben al gestionar el talento. Los altos ejecutivos pueden utilizar este marco para comprender mejor los estilos de liderazgo de talento de los líderes de equipo de su organización, así como sus propios enfoques, con el fin de ayudar a los gerentes a convertirse en contribuidores más eficaces a una estrategia de talento a nivel empresarial.

Los Cuatro Enfoques de la Gestión del Talento

Nuestro modelo describe cuatro enfoques diferentes de gestión del talento a lo largo de dos dimensiones clave: la profundidad estratégica de los líderes (táctica o estratégica) y el alcance del impacto (en su propio equipo o en toda la organización).

1. El Espectador (The Bystander)
Estos gerentes adoptan un enfoque distante en la gestión del talento, demostrando poco compromiso en la identificación y desarrollo del mismo, o mostrando un compromiso mínimo con la estrategia de talento de la organización. Los Espectadores a menudo se centran en necesidades operativas a corto plazo, descuidando consideraciones estratégicas a más largo plazo, como el desarrollo de una cantera de talento. Tienden a enfocarse en sus propios equipos y hacen pocos esfuerzos para participar en conversaciones más amplias sobre el talento. Las razones para esta actitud incluyen la necesidad de centrarse en actividades ligadas a sus evaluaciones de desempeño, recursos o formación insuficientes, o una falta de interés, considerando la gestión del talento como una tarea de RR.HH.. Su limitada participación puede causar desvinculación de los empleados, debilitar la cantera de liderazgo y llevar a decisiones perjudiciales en la planificación de sucesiones.
2. El Protector (The Protector)
Los Protectores acaparan el talento. Comprenden el valor de identificar y desarrollar talento y tienen una perspectiva a largo plazo. Sin embargo, su enfoque se limita a su propio equipo e intentan mantener el talento bajo su control. Las razones citadas para este enfoque incluyen la necesidad de estabilidad en el equipo, la percepción de que la movilidad del talento es «contraproducente», el temor a un impacto negativo en el rendimiento del equipo si un miembro talentoso se va, y la preocupación por perder el retorno de la inversión en el desarrollo de los empleados. Este enfoque puede estancar las carreras de los individuos, generar insatisfacción y limitar la capacidad de la organización para adaptarse a entornos cambiantes al retener información útil para la asignación dinámica de habilidades.
3. El Conector (The Connector)
Estos gerentes participan en un enfoque de intercambio, facilitando rotaciones y transferencias entre funciones, pero no están fuertemente comprometidos con la estrategia de talento de la organización. A pesar de operar a menudo a través de fronteras funcionales, estos líderes se involucran poco en la identificación y desarrollo de talento que agregue valor, adoptando en su lugar una perspectiva operativa a corto plazo. Algunos actúan como conectores complacientes para evitar ser vistos como obstáculos, pero consideran la gestión del talento como un dominio de RR.HH.. Esto es problemático porque las inversiones en talento a través de programas de rotación pueden no dar los resultados esperados si el talento no se evalúa adecuadamente, lo que conlleva riesgos de desajuste de talento, bajo rendimiento e inversiones ineficientes.
4. El Capitán (The Captain)
Estos líderes están dispuestos a tomar el timón y dirigir los esfuerzos de gestión del talento. Adoptan una perspectiva a largo plazo, estratégica y a nivel de toda la organización. Son conscientes y están comprometidos con la estrategia de talento organizacional y comprenden la importancia de la identificación, desarrollo y retención del talento, habilitando su intercambio entre unidades organizativas. Se consideran a sí mismos como administradores que cultivan futuros líderes para toda la organización y ven a la empresa como un mercado de talento interno donde la movilidad, el desarrollo y la retención benefician tanto a los empleados como a la organización a largo plazo. Aunque fortalecen la agilidad operativa, deben gestionar cuidadosamente las relaciones para evitar percepciones de «caza furtiva» de talento y minimizar las preocupaciones sobre la estabilidad del equipo.

Cómo Fomentar Campeones de la Gestión del Talento

Para construir canteras sostenibles, las organizaciones necesitan más «Capitanes» que defiendan la gestión del talento con una perspectiva estratégica a largo plazo. Proponemos cinco formas de cultivar a estos líderes de equipo.

1. Alinear las Estrategias de Negocio y de Talento
La alineación es necesaria para crear una visión compartida e implementar estrategias que tengan un impacto organizacional positivo. Un primer paso vital es aclarar qué capacidades centrales necesita la organización para ejecutar sus prioridades estratégicas. Por ejemplo, una farmacéutica suiza identificó capacidades críticas futuras relacionadas con biofarmacia y datos, y una automotriz alemana implementó talleres trimestrales que mejoraron en un 25% su capacidad para cubrir roles críticos internamente. Esto posiciona la gestión del talento como un habilitador crítico de los objetivos de negocio en lugar de una responsabilidad periférica de RR.HH., cambiando el enfoque del nivel de equipo a un alcance organizacional.
2. Codiseñar las Prácticas de Gestión del Talento
Las organizaciones pueden obtener un mayor compromiso de los líderes de nivel medio al codiseñar iniciativas de gestión del talento, estableciendo esto como una responsabilidad compartida. Esto ayuda a los líderes a ver cómo las prácticas se ajustan a su contexto, haciéndolos más propensos a probar y mantener nuevos comportamientos. Un fabricante de automóviles de EE. UU. empoderó a los líderes a través de un grupo de trabajo sobre talento, lo que ayudó a establecer prácticas consistentes en toda la organización y cambió la perspectiva de los líderes de un enfoque de silo a un pensamiento a nivel de toda la organización.
3. Comunicar Claramente los Enfoques y Recursos
Las organizaciones deben proporcionar claridad sobre su filosofía de talento, prioridades y prácticas, así como los recursos disponibles. La comunicación sucinta pero holística permite una mayor consistencia en la toma de decisiones y una implementación más efectiva. Por ejemplo, una consultora del Reino Unido invirtió en una plataforma de «navegador de talento» que proporcionaba a los gerentes acceso a información en tiempo real y recursos de apoyo. Una farmacéutica suiza estableció sesiones quincenales de 30 minutos sobre estrategia de talento, lo que resultó en un aumento del 35% en la movilidad del talento entre funciones. Una comunicación clara dota a los líderes de herramientas y contexto para actuar estratégicamente.
4. Hacer de la Gestión del Talento una Parte Fundamental del Rol de los Líderes
Los esfuerzos de gestión del talento son imperativos en el rol de cualquier líder, no ejercicios puntuales. La responsabilidad de identificar, desarrollar y desplegar talento debe ser continua e integrarse en el diseño de los roles de liderazgo. En lugar de declaraciones genéricas en las descripciones de puestos, las organizaciones pueden especificar la necesidad de identificar sucesores, desarrollar talento a través de coaching y desplegar a los empleados en mercados internos. Esto lleva a los líderes a ajustar su comportamiento diario, dedicando tiempo y priorizando el desarrollo del equipo en sus acciones cotidianas.
5. Reconocer y Recompensar a los Campeones de la Gestión del Talento
Responsabilizar a todos los líderes requiere un conjunto claro de objetivos y métricas que se puedan medir regularmente, como tasas de retención de talento, puntuaciones de compromiso y movilidad interna. Reconocer y recompensar a los campeones del talento cambia los comportamientos de los líderes de prácticas opcionales a inversiones proactivas. Una empresa alemana de bienes de consumo vinculó las bonificaciones de los gerentes con el intercambio proactivo y el despliegue estratégico de talento entre funciones. A través de estos incentivos claros, la gestión del talento se convierte en una prioridad en lugar de un esfuerzo discrecional.

Conclusión

Un líder puede no estar tan involucrado en la gestión del talento como se espera por muchas razones, y no se debe asumir simplemente una falta de compromiso. Las organizaciones necesitan identificar y mitigar las posibles barreras a la participación. Ajustes relativamente pequeños en cómo se diseñan, comunican e implementan las estrategias y prácticas de talento pueden marcar una diferencia sustancial en la participación de los líderes y su desempeño como líderes de personas. Especialmente en tiempos de escasez significativa de habilidades y en los lugares de trabajo cada vez más fluidos y flexibles de hoy, las organizaciones deben desarrollar líderes que realmente defiendan la gestión del talento para construir canteras de talento sostenibles y mejorar la agilidad organizacional.

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