Informe HR Monitor 2025 – Información clave para líderes de RR.HH.

Fuente: Kirchherr, J., Bérubé, V., Seiler, C., Rupietta, K., Störk, K., Senst, M., & Lavallée, S. G. (2025). HR Monitor 2025: A comprehensive benchmark survey of workforce and HR trends across Europe delivers critical insights for today’s HR leaders. McKinsey & Company

Prólogo

El informe HR Monitor 2025 es una encuesta integral de tendencias laborales y de recursos humanos en Europa, que ofrece información crítica para los líderes de RR.HH. de hoy. Es un esfuerzo colaborativo de Julian Kirchherr y Vincent Bérubé, con contribuciones de Charlotte Seiler, Kira Rupietta, Kristina Störk, Marlene Senst y Simon Gallot Lavallée, representando la práctica de Desempeño Organizacional y de Personas de McKinsey.

El informe tiene como objetivo ayudar a los líderes de RR.HH. a comparar sus funciones con otras organizaciones y medir su progreso. Se amplió desde el informe enfocado en Alemania del año pasado para incluir datos de 1,925 empresas y más de 4,000 empleados en Europa y Estados Unidos, recopilados a finales de 2024. Los datos abarcan múltiples sectores y se enriquecen con entrevistas a profesionales de RR.HH. y expertos de McKinsey. Este año, el informe destaca desarrollos en lo que RR.HH. entrega (por ejemplo, planificación estratégica de la fuerza laboral, adquisición de talento, desarrollo del empleado) y cómo opera (por ejemplo, uso de la inteligencia artificial generativa). También aborda tendencias relacionadas con la experiencia, atracción y retención de empleados, proporcionando métricas actualizadas para decisiones basadas en datos y una gestión más eficaz de RR.HH.

Capítulo 1: Replantear RR.HH.: Alinear personas, estrategia y tecnología en tiempos de cambio

Existe una brecha creciente entre lo que se requiere de una función de RR.HH. eficiente y lo que la mayoría de las organizaciones ofrecen actualmente. Aunque mejorar la experiencia del empleado es una tarea fundamental, aproximadamente el 36% de los empleados en Europa y Estados Unidos no están satisfechos con su empleador actual. La mayoría de los departamentos de RR.HH. aún están lejos de aprovechar plenamente las herramientas disponibles, con la IA generativa aplicada a gran escala en solo unos pocos departamentos de RR.HH.

El informe destaca cinco tendencias clave que los líderes de RR.HH. en Europa deben reconocer y actuar para cerrar estas brechas:

• La planificación de la fuerza laboral no es lo suficientemente estratégica: Suele carecer de una visión a largo plazo y planificación por escenarios futuros, con solo una pequeña parte vinculando estrategias a necesidades futuras de habilidades. Por ejemplo, solo el 12% de los líderes de RR.HH. en EE.UU. afirman hacer una planificación estratégica de la fuerza laboral con al menos tres años de enfoque.
• La adquisición de talento se vuelve más compleja: A pesar de señales de un mercado laboral más flexible, contratar sigue siendo un desafío. Las tasas de aceptación de ofertas son bajas (56%), el 18% de los nuevos empleados se van durante su período de prueba, y el éxito general en contrataciones en Europa es solo del 46%.
• El desarrollo del empleado es altamente fragmentado: Muchas organizaciones siguen dividiendo el desarrollo en compartimentos. El 26% de los empleados reporta no haber recibido retroalimentación en el último año, y solo alrededor de un tercio de los puestos críticos tienen planes de sucesión. Se necesita una estrategia cohesiva que conecte gestión del desempeño, aprendizaje y desarrollo, y desarrollo del talento.
• La experiencia del empleado es esencial y está subdesarrollada: Casi el 20% de los empleados encuestados reporta insatisfacción con su empleador, pero solo el 7% planea irse, lo que sugiere riesgo de desgaste silencioso. La seguridad laboral (39%) es la principal razón para quedarse, seguida por el equilibrio entre trabajo y vida personal (34%) y las relaciones con colegas (33%). RR.HH. a menudo se enfoca en compensación y horas laborales, cuando se necesita un enfoque más personalizado y basado en datos.
• La IA generativa y los centros de servicios compartidos (SSC) podrían aumentar la eficiencia: Ante la presión de costos, el 13% de las organizaciones encuestadas planea reducir el personal de RR.HH. en un promedio del 22%. Solo el 18% de las organizaciones con más de 1,000 empleados usan actualmente SSC especializados en RR.HH. Aunque muchos exploran la IA generativa, solo el 19% de los procesos clave de RR.HH. en Europa están mejorados con ella, y el 32% aún están en fase piloto.

Abordar estas cinco áreas de manera integrada es crucial para que los equipos de RR.HH. evolucionen como socios estratégicos y moldeen proactivamente la estrategia de la fuerza laboral, el compromiso del empleado y el desempeño organizacional a largo plazo.

Capítulo 2: Planificación estratégica de la fuerza laboral: Por qué es más crítica que nunca

El panorama de habilidades está cambiando rápidamente debido a la tecnología y modelos de negocio en evolución, lo que acelera la demanda de nuevas habilidades y agrava la escasez de talento. Los profesionales de RR.HH. reportan cada vez más que tanto empleados actuales como nuevos carecen de habilidades requeridas. Por ejemplo, el 32% de los empleados globalmente no tienen todas las habilidades necesarias para su rol actual, con la brecha más grande en Italia (39%) y la menor en Polonia (25%). Esta brecha representa una amenaza real para la agilidad y la innovación empresarial.

Habilidades futuras críticas, como resolución de problemas (mencionada por el 35% de profesionales de RR.HH.) y análisis de datos/IA (30%), están en alta demanda pero escasas. La IA generativa podría automatizar hasta el 27% de las horas laborales en Europa para 2030. La escasez global de trabajadores calificados se proyecta superar los 85 millones para 2030.

La planificación de la fuerza laboral generalmente adopta tres formas:

• Planificación operativa de la fuerza laboral: Se enfoca en necesidades de personal a corto plazo (un año).
• Planificación estratégica de la fuerza laboral (SWP): Pronostica necesidades de personal de tres a cinco años basándose en la estrategia empresarial y planificación por escenarios.
• SWP basada en habilidades: Se centra en identificar, desarrollar y desplegar habilidades críticas en diferentes plazos, en lugar de solo número de empleados y roles.

Aunque la planificación operativa de la fuerza laboral es la más común (73%), la SWP es mejor para abordar brechas de habilidades, y la SWP basada en habilidades es aún más efectiva. Sin embargo, la investigación del HR Monitor muestra una brecha significativa en adopción, con planificación mayormente operativa, sin visión estratégica y a menudo desconectada de habilidades o tecnología. Por ejemplo, solo el 12% de las organizaciones estadounidenses participan en SWP a largo plazo.

Recomendaciones para mejorar incluyen:

• Fortalecer la planificación operativa con planificación estratégica: Los líderes de RR.HH. deben asegurar un enfoque estructurado y a largo plazo alineado con las necesidades futuras del negocio, comenzando pequeño si es necesario.
• Vincular el seguimiento de habilidades a la SWP: Cambiar de planificación basada en número de empleados a una estrategia basada en habilidades, integrando documentación existente de habilidades con planificación de la fuerza laboral para abordar proactivamente brechas y guiar la capacitación, contratación y movilidad interna. Esto puede mejorar la contratación al definir necesidades por habilidades, personalizar programas de aprendizaje y permitir movilidad interna.
• Simplificar taxonomías de habilidades: Aunque el 77% de los profesionales de RR.HH. reporta tener una taxonomía de habilidades, solo el 41% tiene una adaptada a sus necesidades comerciales. Documentar demasiado (por ejemplo, el 37% de organizaciones francesas rastrean 21+ habilidades por empleado) genera carga administrativa. Las organizaciones deben diseñar taxonomías accionables que cubran de 20 a 30 habilidades clave en un máximo de 10 a 15 familias de puestos.
• Construir una taxonomía dinámica impulsada por IA: Actualizar continuamente los perfiles de habilidades según las necesidades del negocio, tendencias del mercado y tecnologías emergentes.
• Obtener información en tiempo real sobre la fuerza laboral: Usar IA para rastrear dinámicamente las habilidades de los empleados, combinando análisis automatizado con aportes de los empleados para identificar brechas y necesidades de desarrollo.
• Escalar la SWP con planificación por escenarios impulsada por IA y automatización: La IA puede simular escenarios de fuerza laboral, predecir desequilibrios y automatizar información, reduciendo esfuerzo manual.

Capítulo 3: Replantear la adquisición de talento: Adaptar estrategias de contratación a un mercado laboral cambiante

El mercado laboral europeo está cambiando hacia un mercado impulsado por empleadores, evidenciado por un duplicado de esfuerzos de reestructuración (despidos) de 251 casos en 2022 a 609 en 2024. El desempleo está aumentando en algunos mercados, por ejemplo, subiendo del 5.0% en abril de 2022 al 6.3% en abril de 2025 en Alemania. Sin embargo, persisten escaseces de talento en ciertos sectores como análisis de datos, IA y oficios calificados.

Los desafíos para cubrir puestos siguen existiendo, con el 11% de puestos vacantes en Europa que no se cubrieron en el último año. Los profesionales de RR.HH. a menudo pasan por alto oportunidades para capacitar o promover empleados existentes, ya que dos tercios de los puestos cubiertos en Europa son contrataciones externas.

Para contratar de manera más efectiva, las organizaciones pueden:

• Crear «salas de ganar talento»: Un enfoque transversal para cubrir puestos críticos más rápidamente coordinando interesados, simplificando procesos y utilizando tecnología para decisiones basadas en datos.
• Aprovechar la IA generativa: Puede automatizar tareas como crear anuncios de empleo, revisar currículums y programar entrevistas, mejorando tareas de adquisición de talento que representan el 20% del potencial de valor de la función de RR.HH. Podría reducir el costo de crear descripciones de empleo hasta en 70%.
• Utilizar movilidad interna: Las contrataciones internas tienden a tener menor rotación durante la integración. Las organizaciones deben crear o expandir plataformas internas de talento para hacer más visibles los puestos abiertos a empleados actuales, reduciendo costos de contratación y mejorando la retención.

A pesar del enfriamiento del mercado laboral, la tasa promedio de aceptación de ofertas en 2024 sigue siendo baja al 56%. Además, el 18% de nuevos empleados en Europa se van durante su período de prueba, con el 60% de estos casos iniciados por empleadores, lo que sugiere un mayor enfoque en ajuste cultural y desempeño. Este efecto combinado resulta en una baja tasa de éxito general en contrataciones: solo alrededor del 46% de los candidatos que aceptan una oferta siguen en la organización después de seis meses en Europa. Francia destaca con una fuerte tasa de aceptación del 65%, 10% de terminación durante prueba y 59% de éxito en contrataciones, atribuido a su enfoque en movilidad interna y integración estructurada.

El informe identifica cinco razones principales por las que los empleados cambian de trabajo:

• Remuneración y beneficios adicionales (38%): Principal factor, especialmente en Alemania (42%) y España (41%).
• Oportunidades de formación y desarrollo (28%): Valorado consistentemente en todas las regiones, máximo en España (33%).
• Flexibilidad (27%): Incluyendo horarios flexibles y trabajo remoto/hibrido, especialmente importante en Polonia (31%).
• Relaciones con los gerentes (26%): Especialmente importante en Francia (32%) y Alemania (30%).
• Equilibrio entre trabajo y vida personal (25%): Ligeramente más relevante en Alemania e Italia (ambas 26%).

Los líderes de RR.HH. deben alinear sus esfuerzos con las necesidades cambiantes de negocio y candidatos, priorizando los cinco factores, no solo la compensación. Pueden usar herramientas de análisis de RR.HH. o sistemas internos para rastrear preferencias de candidatos, ajustar ofertas de empleo y aprovechar la IA generativa para información en tiempo real del mercado. Reducir los períodos de prueba podría señalar seguridad laboral.

Capítulo 4: Desarrollo del empleado: De un enfoque fragmentado a una estrategia integrada

El desarrollo del empleado es crucial para el éxito organizacional. Las organizaciones que destacan tanto en personas como en desempeño logran hasta un 30% más de crecimiento de ingresos. Para maximizar el potencial de la fuerza laboral, los líderes de RR.HH. deben integrar tres aspectos:

• Gestión del desempeño: Incluyendo retroalimentación y gestión de consecuencias.
• Programas de aprendizaje y desarrollo: Capacitación dirigida a necesidades individuales y brechas de habilidades.
• Desarrollo del talento: Enfoques estratégicos como planes de sucesión para candidatos de alto desempeño.

Hay una desconexión en la retroalimentación: el 26% de los empleados en Europa dice que no recibió ninguna retroalimentación oficial en los últimos 12 meses, mientras que los profesionales de RR.HH. estiman que solo el 6%. El 56% de los empleados recibe retroalimentación solo una o dos veces al año, insuficiente para desarrollo continuo. Esta discrepancia puede surgir de reuniones programadas pero pospuestas, discusiones enfocadas en asuntos diarios o gerentes incómodos al dar retroalimentación clara. En términos de retroalimentación multilayered, el 90% recibe retroalimentación de gerentes, pero solo el 21% de compañeros de equipo y el 18% de pares.

Para mejorar la gestión del desempeño, RR.HH. debe:

• Establecer retroalimentación regular: Rastrear si las reuniones ocurren y qué retroalimentación se da, ocasionalmente participando en las discusiones.
• Reflejar objetivos y comportamientos específicos del rol: Asegurar que los programas se alineen con necesidades empresariales, valores y cultura.
• Aumentar la frecuencia de revisiones (por ejemplo, tres o cuatro al año): Instalar un sistema para retroalimentación multivel (paritaria, ascendente, descendente) y programas de «feedforward» enfocados en metas y comportamientos futuros.

En cuanto al aprendizaje y desarrollo, los empleados en Europa reportan un promedio de 12 días de capacitación al año, mientras que RR.HH. estima 22 días. El 30% de los empleados en Europa reportó no recibir capacitación en 2024, subiendo a 44% en Alemania. Los empleados a menudo se pierden capacitaciones por falta de tiempo o priorización de otras tareas, especialmente si la capacitación no afecta las tareas actuales. Solo el 21% de los empleados en Europa ha recibido capacitación formal en IA generativa, comparado con 45% en EE.UU., contribuyendo a menor adopción de IA generativa en lugares de trabajo europeos (36% vs. 76% en EE.UU.).

Para abordar brechas en capacitación, RR.HH. puede:

• Diseñar programas de aprendizaje para brechas de habilidades específicas: Preparar a los participantes para sus próximos roles.
• Ajustar formatos de capacitación: Adoptar el modelo de aprendizaje 70/20/10 (70% en el trabajo, 20% en interacciones sociales, 10% en aprendizaje formal) para integrar en el trabajo diario.
• Actualizar programas: Incluir habilidades contemporáneas como análisis de datos con IA, desarrollo de hardware inteligente y robótica, y programación web.

En cuanto a despliegue y desarrollo de talento, más de la mitad de los trabajadores europeos no están desplegados según sus habilidades y necesidades, con el 28% encontrando el trabajo poco desafiante y el 25% sintiéndose abrumado. Solo el 33% de los empleados participan en programas de desarrollo de talento. En promedio, solo alrededor de un tercio de las funciones críticas en organizaciones europeas y estadounidenses están cubiertas por planes de sucesión, principalmente a nivel de gerencia media. Solo alrededor del 20% de las organizaciones conectan efectivamente los resultados de gestión del desempeño a recomendaciones de aprendizaje y desarrollo y programas de talento.

Para fortalecer el despliegue, desarrollo y planificación de sucesión del talento, los profesionales de RR.HH. deben:

• Alinear roles con habilidades y aspiraciones individuales: Diseñar trayectorias de carrera dual y oportunidades de desarrollo lateral.
• Definir roles críticos: Establecer una estrategia de talento dirigida a metas organizacionales, proporcionando programas exclusivos para futuros líderes.
• Invertir en talento de alto potencial: Proporcionar apoyo personalizado y preparar empleados de alto potencial para roles senior a través de rotaciones, mentoría o coaching individual.

Capítulo 5: Mejorar la experiencia del empleado: Una prioridad estratégica para compromiso y retención

Muchas organizaciones están reevaluando la experiencia del empleado (EX) debido a su importancia para fortalecer el compromiso, reducir la ausencia y apoyar la productividad. Casi el 20% de los empleados reporta insatisfacción con su empleador, con las tasas más altas en Francia (30%) e Italia (27%). Los empleados europeos pierden el 15% del tiempo asignado (37 días laborales al año), con ausencia relacionada con salud siendo más alta en Francia (62%) e Italia (57%).

La rotación no deseada es de alrededor de 5.6% en Europa, inferior a la tasa de insatisfacción, lo que sugiere un creciente riesgo de quiet quitting. Este riesgo es mayor en Francia, Italia y España. La investigación muestra que empleados con una EX positiva son 16 veces más comprometidos y 8 veces más propensos a quedarse.

Cinco razones principales por las que los empleados eligen quedarse con su empleador actual:

• Seguridad laboral (39%): Pasó del quinto lugar el año pasado al primero.
• Equilibrio entre trabajo y vida personal (34%): Altamente valorado para equilibrar responsabilidades personales y profesionales.
• Relaciones con colegas (33%): Críticas para satisfacción, trabajo en equipo y sentido de pertenencia.
• Flexibilidad (31%): Valorada en cuándo y dónde trabajar.
• Compensación y beneficios (28%): Aunque sigue siendo esencial, fue el principal impulsor el año pasado pero ahora ocupa el quinto lugar.

Hay una discrepancia entre la perspectiva de RR.HH. y la de los empleados sobre los factores de retención. Los líderes de RR.HH. clasifican la compensación y los beneficios como número uno (41%), seguidos por el equilibrio entre trabajo y vida personal (38%). Subestiman las relaciones con colegas y sobreestiman la compensación y beneficios y las capacitaciones.

Para fortalecer el compromiso y motivación del empleado, los departamentos de RR.HH. deben:

• Análisis y comprensión de las experiencias del empleado: Identificar los principales impulsores específicos de su entorno, ya que la EX no es única para todos (por ejemplo, disponibilidad de buenos espacios de trabajo o sistema justo de bonos).
• Rediseñar procesos y estructuras: Alinear la estrategia de EX a todas las fases del ciclo de vida del empleado, brindando apoyo proactivo y personalizado.
• Introducir un modelo de cafetería para beneficios: Permitir a los empleados personalizar beneficios (movilidad, cuidado infantil, bienestar).
• Asegurar acceso igual a herramientas y apoyo: Mejorar la infraestructura laboral subyacente independientemente del lugar de trabajo.
• Implementar una estrategia de EX integral habilitada por tecnología: Rastrear la EX durante todo el empleo usando análisis de RR.HH. e IA generativa para personalizar experiencias, identificar desgaste temprano y mejorar proactivamente la EX.

El trabajo híbrido mejora significativamente la EX. Los empleados en Europa y EE.UU. promedian 2.3 días remotos por semana, con 38% deseando más. Las principales razones para querer trabajar desde casa son mejor equilibrio entre trabajo y vida personal (61%) y menos tiempo de desplazamiento (61%). Las principales razones para querer trabajar en persona son conexión social y colaboración (52%) y mejor equipamiento del lugar de trabajo (40%). El desafío para los empleadores es crear modelos híbridos que ofrezcan flexibilidad individual mientras fomentan la cohesión del equipo.

Capítulo 6: Transformar los servicios de RR.HH.: Cómo los SSC y la IA generativa están reformando los modelos operativos de RR.HH.

La entrega de servicios de RR.HH. está experimentando una transformación fundamental impulsada por la creciente presión de costos y el potencial disruptivo de la IA generativa. La IA generativa está redefiniendo la eficiencia de RR.HH. al ofrecer beneficios de productividad sustanciales y permitir mayor personalización en los servicios de RR.HH. Las organizaciones que no integren la IA generativa en procesos clave de RR.HH. corren el riesgo de quedarse atrás. Las organizaciones de alto desempeño aprovechan la automatización y la IA generativa para reducir el personal de RR.HH. de uno por cada 70 empleados a uno por cada 200 empleados.

Aunque los Centros de Servicios Compartidos (SSC) son fundamentales para la eficiencia, su papel debe evolucionar con la IA generativa. Solo el 18% de los departamentos de RR.HH. encuestados en empresas europeas con más de 1,000 empleados usan SSC especializados en RR.HH., con el Reino Unido mostrando la mayor adopción del 40%. Las organizaciones que consideran SSC deben evaluar si la automatización impulsada por IA generativa y el autoservicio ofrecen una alternativa más ágil. Primero, los servicios de RR.HH. deben estandarizarse y digitalizarse para permitir la adopción de IA generativa.

El autoservicio en RR.HH. es actualmente limitado, enfocándose en tareas básicas como solicitudes de vacaciones (47%) y tiempo/asistencia (42%). Tareas más complejas como nómina (29%) y evaluaciones de desempeño (28%) muestran menor adopción, indicando potencial no aprovechado.

La adopción de IA generativa en RR.HH. está aumentando, con el 91% de los profesionales de RR.HH. creyendo que sus departamentos se verán afectados. Sin embargo, existen diferencias regionales: solo un cuarto a un tercio de los profesionales de RR.HH. europeos continentales esperan un alto impacto, comparado con alrededor de la mitad en el Reino Unido y EE.UU. La adopción actual de IA generativa en procesos clave de RR.HH. es del 35% en EE.UU. vs. 19% en Europa. Alrededor de 30% de los procesos clave de RR.HH. están en fase piloto en ambas regiones.

Los profesionales de RR.HH. estiman que aproximadamente un tercio de todas las tareas de RR.HH. podrían automatizarse mediante IA generativa. Las organizaciones deben comenzar con casos de uso de alto impacto mientras construyen una estrategia más amplia para 15-20+ casos prioritarios de RR.HH. Ejemplos de casos de uso de alto impacto incluyen creación de contenido en reclutamiento, recomendaciones personalizadas de aprendizaje y planificación y pronóstico de la fuerza laboral impulsados por IA generativa.

Los departamentos de RR.HH. europeos implementan más frecuentemente la IA generativa en procesos rutinarios como seguimiento de tiempo (23%), administración de datos de empleados (21%) y automatización de tareas administrativas (21%). La actividad piloto se enfoca en casos más complejos como planificación y análisis de la fuerza laboral (34%) y reclutamiento (33%). Las organizaciones deben implementar IA generativa donde genere un impacto y ROI medibles. El 60% de las organizaciones encuestadas (55% en Europa, 70% en EE.UU.) han implementado o planean una estructura de gobierno para IA/IA generativa.

Conclusión

La encuesta HR Monitor muestra que muchos departamentos de RR.HH. en Europa y EE.UU. aún están en etapas iniciales de adopción de mejores prácticas en áreas como planificación estratégica de la fuerza laboral, experiencia del empleado y IA generativa en operaciones. Ningún país destaca consistentemente en todas las áreas, y a menudo faltan elementos fundamentales.

A pesar de que la presión en el mercado laboral disminuye en algunas regiones, construir una función de RR.HH. resiliente y preparada para el futuro es crítico. RR.HH. está en una posición única para fortalecer organizaciones desde dentro, y la IA generativa puede acelerar su transformación e impacto, ofreciendo nuevas oportunidades de eficiencia, personalización y estrategia. Los próximos 12 a 24 meses serán decisivos para sentar las bases de una función moderna de RR.HH. habilitada por IA generativa que sea centrada en las personas y enfocada en el desempeño.

Para asegurar la contribución continua de RR.HH. a la experiencia del empleado y el desempeño organizacional, los líderes deben alinear la estrategia de RR.HH. con prioridades empresariales, fortalecer el modelo operativo de RR.HH. y construir habilidades digitales.

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