Resumen Informativo: Optimización de Procesos y Operaciones en 2025

Celonis SE. (2025). 2025 Process Optimization Report: Operations and Process Improvement Edition. Recuperado de celonis.com

Resumen Ejecutivo

Este documento sintetiza los hallazgos clave de un estudio realizado a 408 líderes de Operaciones y Mejora de Procesos. La investigación revela una fuerte convicción en el potencial de la optimización de procesos, con un 88% de los líderes afirmando que existe valor significativo por desbloquear en sus operaciones.

La inteligencia artificial (IA) es vista como el principal catalizador para esta transformación, ya que un 81% planea utilizarla para mejorar procesos directamente en los próximos 12 meses, y un 89% cree que la automatización inteligente generará más valor que cualquier otra iniciativa en los próximos cinco años. El objetivo primordial es el aumento de la productividad, citado por el 68% de los encuestados.

Sin embargo, existe una notable discrepancia entre la percepción y la realidad. A pesar de que un 63% de los líderes cree que su madurez en inteligencia de procesos supera a la de sus competidores, solo un 23% afirma comprender plenamente sus procesos departamentales, el porcentaje más bajo en comparación con otros departamentos como TI, Finanzas y Cadena de Suministro.

Esta brecha se atribuye a una excesiva dependencia de herramientas tradicionales como el mapeo de procesos (utilizado por el 67%), que a menudo proporcionan una visión sesgada y fragmentada.

El futuro de la optimización reside en la adopción de tecnologías avanzadas. Aunque herramientas como el task mining están ganando terreno (un 57% planea implementarlo), el potencial a largo plazo se centra en el process mining. Con un 54% de los equipos planeando adoptar el process mining en el próximo año, se evidencia un movimiento estratégico hacia soluciones que ofrecen una comprensión holística y basada en datos de cómo funcionan realmente los procesos, un requisito fundamental para que la IA sea verdaderamente eficaz.

Sección 1: La Oportunidad Estratégica en la Optimización de Procesos

Los líderes de Operaciones y Mejora de Procesos reconocen que la optimización es un imperativo estratégico para generar valor continuo en un entorno de incertidumbre económica y tecnológica.

Imperativos y Percepciones de Valor

• Urgencia de Comprensión: El 72% de los líderes siente una necesidad urgente de comprender mejor sus procesos de negocio para identificar nuevas oportunidades de creación de valor.
• Valor Integral: Un contundente 90% cree que la optimización de procesos puede generar simultáneamente valor en los resultados financieros (bottom line), en los ingresos (top line) y en la sostenibilidad (green line).
• Potencial Oculto: El 88% está convencido de que hay un valor significativo aún por desbloquear dentro de sus procesos actuales.
• Importancia del Talento: Se reconoce el papel crucial de las personas, con un 86% afirmando que el talento humano es tan importante como la tecnología para la optimización.
• Inversión Estratégica: El 91% observa que las empresas más exitosas de su sector cuentan con equipos y presupuestos dedicados a la excelencia de procesos.

El Rol Central de la Inteligencia Artificial (IA)

La IA es vista como una herramienta fundamental para la mejora de procesos, con altas expectativas de implementación y retorno de la inversión (ROI).

• Altas Expectativas: Los equipos de Operaciones y Procesos lideran en optimismo respecto a la IA, con un 76% esperando tener casos de uso establecidos y un 66% previendo un ROI significativo en los próximos 12 meses, superando las expectativas de otros departamentos.
• Aplicación Directa: Un 81% de los líderes planea utilizar la IA para mejorar directamente los procesos de negocio durante el próximo año.
• Automatización Inteligente: El 89% considera que la automatización inteligente desbloqueará más valor que cualquier otra iniciativa en los próximos cinco años.

Casos de Uso Actuales y Futuros de la IA para la Mejora de Procesos

El uso de la IA se está expandiendo desde la monitorización continua hacia áreas de alto impacto como la identificación de oportunidades y la automatización inteligente de tareas.

Objetivos Clave y el Vínculo con la IA

El principal motor para la optimización de procesos es la productividad, pero existe una relación simbiótica con la implementación efectiva de la IA.

• Prioridad Principal: La mejora de la productividad es el resultado más deseado, citado por el 68% de los líderes.
• Otros Objetivos: Le siguen la mejora de la experiencia del cliente (49%), el aumento de ingresos (47%) y hacer que la IA funcione para la organización (46%).
• Sinergia IA-Procesos: Un 87% de los líderes afirma que es crucial que la IA tenga el contexto de cómo funciona el negocio (KPIs, políticas, estructura) para ser efectiva. Los procesos optimizados son esenciales para alimentar una IA relevante, y a su vez, la IA se utiliza para mejorar dichos procesos.

Sección 2: Disparidad entre la Confianza y la Realidad Operativa

A pesar del optimismo general, los datos revelan una desconexión significativa entre la confianza de los líderes en sus capacidades y su nivel real de comprensión y ejecución en la optimización de procesos.

Confianza y Percepción de Madurez

Los líderes de Operaciones y Procesos muestran una gran confianza en su nivel de madurez y en las herramientas que utilizan actualmente.

• Autoevaluación: El 63% de los encuestados cree que su departamento está por delante de la competencia en madurez de inteligencia de procesos, mientras que solo el 6% se considera rezagado. El informe señala que esta percepción es matemáticamente improbable.
• Confianza en Herramientas: Un 87% se siente seguro de que sus soluciones actuales les ayudarán a mejorar sus procesos.

La Brecha de Comprensión y Ejecución

Los datos objetivos muestran que esta confianza puede no estar justificada, ya que este departamento presenta los niveles más bajos de comprensión y optimización efectiva.

• Bajo Nivel de Entendimiento: Solo el 23% de los líderes de Operaciones y Procesos afirma comprender plenamente sus procesos departamentales. Este es el porcentaje más bajo en comparación con otros departamentos encuestados.
  • TI: 30%
  • Finanzas y Servicios Compartidos: 26%
  • Cadena de Suministro: 24%
• Menor Tasa de Optimización: De manera similar, solo el 53% ha optimizado un proceso crítico en el último año, siendo nuevamente la cifra más baja entre los grupos estudiados.
  • TI: 60%
  • Finanzas y Servicios Compartidos: 57%
  • Cadena de Suministro: 54%

Esta brecha sugiere que la dependencia de herramientas tradicionales está limitando la visibilidad y, por lo tanto, la capacidad de ejecutar mejoras sostenibles y de alto impacto.

Sección 3: Análisis de las Soluciones de Optimización

La causa de la disparidad entre percepción y realidad puede encontrarse en las herramientas que los equipos utilizan para la optimización. Existe una fuerte dependencia de métodos tradicionales, aunque se observa un creciente interés en tecnologías más avanzadas.

Dependencia Excesiva del Mapeo de Procesos

El mapeo y modelado de procesos, aunque son prácticas establecidas, presentan limitaciones significativas.

• Principal Herramienta: El 61% de los líderes cree que el mapeo y modelado de procesos tiene el mayor potencial para desbloquear valor. Además, el 67% utiliza talleres de mapeo para ganar visibilidad.
• Limitaciones: El informe advierte que esta dependencia a menudo conduce a modelos de procesos inexactos, basados en percepciones personales y confinados a silos departamentales, lo que impide una visión integral y objetiva de cómo se ejecutan realmente los procesos de extremo a extremo.

Auge del Task Mining

El task mining está ganando popularidad como una forma de obtener visibilidad a nivel de escritorio, pero no es una solución completa.

• Potencial Percibido: El 51% de los líderes considera que el task mining tiene potencial para desbloquear valor.
• Adopción: El 31% ya lo utiliza, y un 57% adicional planea implementarlo en los próximos 12 meses.
• Advertencia: Si bien es útil en combinación con otras tecnologías, el task mining por sí solo no proporciona una comprensión completa de los procesos ni permite una optimización holística.

Potencial a Largo Plazo del Process Mining

El process mining emerge como la tecnología clave para cerrar la brecha de comprensión y lograr una optimización basada en la realidad.

• Potencial Estratégico: Un 35% de los líderes cree que el process mining tiene el potencial de desbloquear valor en los próximos dos años.
• Adopción Acelerada: El 37% de las organizaciones ya lo utiliza, y un significativo 54% planea adoptarlo en el próximo año, lo que indica un reconocimiento de su valor a largo plazo.
• Beneficio Clave: El process mining utiliza datos de los sistemas empresariales para visualizar y analizar cómo funcionan los procesos en la realidad, revelando las causas raíz de las ineficiencias y proporcionando los insights necesarios para mejorarlos de manera efectiva.

Apéndice: Demografía de la Encuesta

La investigación fue realizada por Insight Avenue entre julio y agosto de 2024. Este informe se basa en las respuestas de 408 líderes empresariales del departamento de «Operaciones / Mejora de Procesos» de organizaciones con ingresos superiores a 500 millones de dólares.

Desglose del Cargo

Nivel de Antigüedad

Ingresos de la Organización

Distribución Geográfica y por Sector

• Regiones: La muestra se distribuyó equitativamente (25% cada una) entre EE. UU., Europa (Francia, España, Reino Unido), DACH (Austria, Alemania, Suiza) y APAC (Australia, Japón, Corea del Sur).
• Sectores: La muestra incluye una amplia gama de industrias, destacando Manufactura (11%), Retail (10%), Logística (9%), TI/Tecnología (9%) y Automotriz (9%).